仪器经销商七大丛林生存法则，助力行业发展
[2018/1/30]
行业之间既有共性也有差异，仪器行业也不例外，由于仪器行业的选型非标准化，单品采购量少等特点，造就了仪器行业短期内无法取代经销商，经销商的生存虽然遇到种种问题及发展瓶颈，但还没有到达被革命替代的时期。如今，仪器行业的渠道商所面临的国家政策环境、互联网、移动互联网的时代环境，就如同丛林生存一样，应了解丛林生存法则，才能更好的适应、生存与发展。
丛林法则一 “创始人陷阱”
无论哪个行业的企业，都会经历初创期、成长期、发展期、衰退期，仪器行业也如此，但是对于仪器经销商而言，成长期及发展期内主要障碍是“创始人陷阱”。
创业初期，创始人的勇气和决心的支持企业在最稚嫩的情形下生存下来的最原始力量。此时，企业的成长命系老板一念，老板的风格、魅力、意识决定一切。此时，企业的发展主动靠老板在一线抓机会，企业的发展在某种意义上是靠老板的智力、努力、人脉。
但是当企业发展到一定规模，就会陷入“创始人瓶颈”，老板文化造就的企业文化，伴随着企业的发展，成为了企业正规化运营的障碍，由10人到50人过程中，是初创企业死亡率最高的时期。曾经的大客户几乎都是老板一手开发的。老板曾经是企业的绝对支柱，离开老板就玩不转；现在，老板的作用大大下降，很多事情在老板不知情的情况下就做了。权力真空，让老板无所适从。
以前，老板是管理一把抓，从政策、运营、制度、业务、服务全能人才，但企业上规模后，就面临管理分层，分权带来的是人员管控，总有些事情与老板的思路不一致，怎样去适应，成了仪器老板们自我修炼的过程，转型好就突破了，转型不好，累的要死，人也得罪完了。最后绕了一圈，又转回了原点，甚至后退了。
以前，老板的话就是企业的规矩；现在，老板制订的制度，自己要带头执行，否则，制度就开成虚设。
企业的发展过程，也是老板的重要性不断降低的过程。一些企业曾经要求我们做员工培训，我们了解企业实际情况后经常直言不讳地告诉老板：“培训应该先从老板开始。”
企业初期，老板几乎是企业成长的唯一动力。创业成功，老板很可能成为企业继续成长的障碍。
丛林法则二：“英雄老板”带不出“英雄团队”
中国改革开放近四十年，造就了一批批时代弄潮儿，但如果老板不经过刮骨疗伤、凤凰涅磐，“英雄老板”就带不出“英雄团队”更成就不了“英雄企业”，
福建林总曾说：“刚创业时，我发现自己能够以一当十，以一当百。但最终发现自己不能以一当千，以一当万。”而英雄企业一定要找到以一当万的东西。
对比小经商的“小老板”和大经销商的“大老板”，我们发现两者在能力和对待人才上有众多差异。“小老板”往往精明能干、全职全能，不可或缺；“大老板”胸怀宽广、运筹帷幄、决胜千里，在管理上有的放矢“可有可无”。
“小老板”遇到能力欠缺的部下，经常会说“还不如自己亲自干”，缺乏培养管理。因此，部下的能力可能永远得不到提升。“大老板”遇到能力欠缺的部下，要么把部下培养合格，要么换合格的人。
大树底下不长草。“小老板”的过分能干，往往造就员工的依赖感，最终很难培训出优秀的员工，那些能够“以一当十”、“以一当百”的老板，终究会发现自己不可能“以一当千”。因此，培养部下，带出一支队伍，是比发挥老板个人才干更重要的工作。“英雄老板”只能成就小企业，只有“英雄团队”才能成就“英雄企业”。
丛林法则三：不亲历亲为，做不好。事必躬亲，做不大
仪器行业的经销商做市场靠的是人脉及感觉，不亲自做市场就无法建立稳定的人脉，就没有市场的感觉。但是，如果每天都泡在市场上，又会发生感觉疲劳，同样对市场没有感觉，这就是所谓的“审美疲劳”。
经销商要想做大，市场主要靠部下去做，老板自己是做不了多大市场的。但是，靠部下做市场不等于靠部下去摸着石头过河，部下要靠老板指导。老板要能够指挥部下，就必须了解重点客户的想法及需求，接地气的了解市场。
丛林法则四：小经销商，规范管理会加大成本。大经销商，不规范管理会加大风险
科班出身的人往往做不了小生意，而没有受过专业训练的人往往没有那么多规矩流程，兵来将挡，水来土屯，运作得很好。但是，一旦规模做大，经销商们就会发现以前那几招不灵了，才想起来规矩、流程的重要性。“仪商汇”企业研究院发现很多仪器经销商流水做到3000万、5000万时，老板们就发现自己的三板斧不灵了，有危机感的又急冲冲的返回校园，进入“MBA、EMBA、总裁管理班”再回炉充电了。只有规模管理企业才能避免风险，良性运作发展。
小经销商运作的着眼点是机会，因为规模小没有什么资本，只有抓住机会才能成功。大经销商首先要回避风险，然后才考虑抓住机会。机会需要在乱中寻找，风险需要靠流程制度回避。
丛林法则五：仪器老板管多少人就能做多大生意
经销商从创业开始，基本上要经历这样几个阶段：
第一阶段：夫妻店。此时，销量不可能大，客户多了忙不过来；
第二阶段：夫妻俩+帮手。帮手以亲戚为主，只能打杂，对开发市场作用不大；
第三阶段：老板+业务员。销量可能扩大，但不敢招很能干的业务员；
第四阶段：老板+业务主管+业务员队伍+服务人员+会计。市场能够无限扩大，实行公司化管理，专业化分工。
经销商发展的过程也是一个人员不断增加的过程，业务逐渐扩大的过程。很多经销商做不大就是因为不敢招人。这与老板的心量有很大关系，对企业而言不是“销量太小，养不起”，而是“不敢用人，销量才小”。很多经销商心目中的“能人”是自己的“影子”，害怕养熟了，客户被带跑了。就造成了 “能力太差，不管用。能力太强，不敢用。”
丛林法则六：小规模靠勤奋、中等规模靠专业、大规模靠管理
在仪器行业做小经销商靠的是勤奋，客户看的是勤奋与服务，这些来源于一线的销售，哪个不是风里来，雨里去，靠的就是腿勤，嘴甜。
做中等经销商就需要专业判断，没有专业判断就赶不上行业变化的节拍。
而大经销商经过多年的沉淀，已经积累了足够的资源，不靠自己做事而靠别人做事，缺乏长期在一线摸爬滚打的经历，直觉、悟性就少了。但只要有足够的管理能力，完全可以把众多员工调动起来，充分利用他们的直觉、悟性。
丛林法则七：由家庭式管理向职业经理人管理模式发展
企业从初创期的家庭作坊式管理向职业化管理发展，如果一直延续家庭式管理，企业规模就很难做大。
仪器行业虽然有行业的特殊性，但是企业的发展轨迹与其它行业没有太大区别，因此小经销商在丛林法则中要想生存做强、做大，唯一需要的就不断提升自身的学习能力和管理能力来适应当下的社会快速发展。
丛林法则一 “创始人陷阱”
无论哪个行业的企业，都会经历初创期、成长期、发展期、衰退期，仪器行业也如此，但是对于仪器经销商而言，成长期及发展期内主要障碍是“创始人陷阱”。
创业初期，创始人的勇气和决心的支持企业在最稚嫩的情形下生存下来的最原始力量。此时，企业的成长命系老板一念，老板的风格、魅力、意识决定一切。此时，企业的发展主动靠老板在一线抓机会，企业的发展在某种意义上是靠老板的智力、努力、人脉。
但是当企业发展到一定规模，就会陷入“创始人瓶颈”，老板文化造就的企业文化，伴随着企业的发展，成为了企业正规化运营的障碍，由10人到50人过程中，是初创企业死亡率最高的时期。曾经的大客户几乎都是老板一手开发的。老板曾经是企业的绝对支柱，离开老板就玩不转；现在，老板的作用大大下降，很多事情在老板不知情的情况下就做了。权力真空，让老板无所适从。
以前，老板是管理一把抓，从政策、运营、制度、业务、服务全能人才，但企业上规模后，就面临管理分层，分权带来的是人员管控，总有些事情与老板的思路不一致，怎样去适应，成了仪器老板们自我修炼的过程，转型好就突破了，转型不好，累的要死，人也得罪完了。最后绕了一圈，又转回了原点，甚至后退了。
以前，老板的话就是企业的规矩；现在，老板制订的制度，自己要带头执行，否则，制度就开成虚设。
企业的发展过程，也是老板的重要性不断降低的过程。一些企业曾经要求我们做员工培训，我们了解企业实际情况后经常直言不讳地告诉老板：“培训应该先从老板开始。”
企业初期，老板几乎是企业成长的唯一动力。创业成功，老板很可能成为企业继续成长的障碍。
丛林法则二：“英雄老板”带不出“英雄团队”
中国改革开放近四十年，造就了一批批时代弄潮儿，但如果老板不经过刮骨疗伤、凤凰涅磐，“英雄老板”就带不出“英雄团队”更成就不了“英雄企业”，
福建林总曾说：“刚创业时，我发现自己能够以一当十，以一当百。但最终发现自己不能以一当千，以一当万。”而英雄企业一定要找到以一当万的东西。
对比小经商的“小老板”和大经销商的“大老板”，我们发现两者在能力和对待人才上有众多差异。“小老板”往往精明能干、全职全能，不可或缺；“大老板”胸怀宽广、运筹帷幄、决胜千里，在管理上有的放矢“可有可无”。
“小老板”遇到能力欠缺的部下，经常会说“还不如自己亲自干”，缺乏培养管理。因此，部下的能力可能永远得不到提升。“大老板”遇到能力欠缺的部下，要么把部下培养合格，要么换合格的人。
大树底下不长草。“小老板”的过分能干，往往造就员工的依赖感，最终很难培训出优秀的员工，那些能够“以一当十”、“以一当百”的老板，终究会发现自己不可能“以一当千”。因此，培养部下，带出一支队伍，是比发挥老板个人才干更重要的工作。“英雄老板”只能成就小企业，只有“英雄团队”才能成就“英雄企业”。
丛林法则三：不亲历亲为，做不好。事必躬亲，做不大
仪器行业的经销商做市场靠的是人脉及感觉，不亲自做市场就无法建立稳定的人脉，就没有市场的感觉。但是，如果每天都泡在市场上，又会发生感觉疲劳，同样对市场没有感觉，这就是所谓的“审美疲劳”。
经销商要想做大，市场主要靠部下去做，老板自己是做不了多大市场的。但是，靠部下做市场不等于靠部下去摸着石头过河，部下要靠老板指导。老板要能够指挥部下，就必须了解重点客户的想法及需求，接地气的了解市场。
丛林法则四：小经销商，规范管理会加大成本。大经销商，不规范管理会加大风险
科班出身的人往往做不了小生意，而没有受过专业训练的人往往没有那么多规矩流程，兵来将挡，水来土屯，运作得很好。但是，一旦规模做大，经销商们就会发现以前那几招不灵了，才想起来规矩、流程的重要性。“仪商汇”企业研究院发现很多仪器经销商流水做到3000万、5000万时，老板们就发现自己的三板斧不灵了，有危机感的又急冲冲的返回校园，进入“MBA、EMBA、总裁管理班”再回炉充电了。只有规模管理企业才能避免风险，良性运作发展。
小经销商运作的着眼点是机会，因为规模小没有什么资本，只有抓住机会才能成功。大经销商首先要回避风险，然后才考虑抓住机会。机会需要在乱中寻找，风险需要靠流程制度回避。
丛林法则五：仪器老板管多少人就能做多大生意
经销商从创业开始，基本上要经历这样几个阶段：
第一阶段：夫妻店。此时，销量不可能大，客户多了忙不过来；
第二阶段：夫妻俩+帮手。帮手以亲戚为主，只能打杂，对开发市场作用不大；
第三阶段：老板+业务员。销量可能扩大，但不敢招很能干的业务员；
第四阶段：老板+业务主管+业务员队伍+服务人员+会计。市场能够无限扩大，实行公司化管理，专业化分工。
经销商发展的过程也是一个人员不断增加的过程，业务逐渐扩大的过程。很多经销商做不大就是因为不敢招人。这与老板的心量有很大关系，对企业而言不是“销量太小，养不起”，而是“不敢用人，销量才小”。很多经销商心目中的“能人”是自己的“影子”，害怕养熟了，客户被带跑了。就造成了 “能力太差，不管用。能力太强，不敢用。”
丛林法则六：小规模靠勤奋、中等规模靠专业、大规模靠管理
在仪器行业做小经销商靠的是勤奋，客户看的是勤奋与服务，这些来源于一线的销售，哪个不是风里来，雨里去，靠的就是腿勤，嘴甜。
做中等经销商就需要专业判断，没有专业判断就赶不上行业变化的节拍。
而大经销商经过多年的沉淀，已经积累了足够的资源，不靠自己做事而靠别人做事，缺乏长期在一线摸爬滚打的经历，直觉、悟性就少了。但只要有足够的管理能力，完全可以把众多员工调动起来，充分利用他们的直觉、悟性。
丛林法则七：由家庭式管理向职业经理人管理模式发展
企业从初创期的家庭作坊式管理向职业化管理发展，如果一直延续家庭式管理，企业规模就很难做大。
仪器行业虽然有行业的特殊性，但是企业的发展轨迹与其它行业没有太大区别，因此小经销商在丛林法则中要想生存做强、做大，唯一需要的就不断提升自身的学习能力和管理能力来适应当下的社会快速发展。
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